terça-feira, 26 de novembro de 2013

Robôs ganham feições humanas

Por JOHN MARKOFF
Numa manhã recente, Natanel Dukan entrou na sede da fábrica francesa de robôs Aldebaran, em Paris, e observou um dos robôs humanoides da empresa, o NAO, sentado numa cadeira. Dukan, engenheiro elétrico, não resistiu. Beijou a bochecha do robô. Em resposta, o NAO inclinou a cabeça, tocou o rosto dele e soltou um "smac" audível.
Mandar beijos é certamente uma utilidade bem francesa para uma máquina, mas o gesto íntimo do robô de meio metro de altura -que custa US$ 16 mil e está atualmente sendo usado em laboratórios acadêmicos e em campeonatos de futebol robótico- também reflete uma mudança significativa.
Até recentemente, a maioria dos robôs ficava cuidadosamente separada dos humanos. Eles têm sido muito usados em fábricas para realizar tarefas repetitivas que exigem velocidade, precisão e força. Essa geração de robôs é perigosa e foi confinada para a proteção dos operários.
Agora, os robôs estão começando a imitar os humanos -e a se parecer com eles. Estão também começando a realizar tarefas humanas. "Hoje essa é a onda na robótica", disse Charlie Kemp, professor-associado de engenharia biomédica no Instituto de Tecnologia da Geórgia (ou Georgia Tech), em Atlanta.
"As coisas não são as mesmas quando você está interagindo com pessoas. É aí que queremos que os robôs estejam e é onde vemos que há enormes oportunidades para os robôs. Há exigências muito diferentes das que levaram ao clássico robô industrial."
Muitos dos robôs da nova geração são operados à distância. Porém, cada vez mais, eles realizam tarefas independentemente do controle humano direto.
É o caso de Romeo, robô humanoide de 1,5 metro, que em breve será lançado pela Aldebaran. Criado com uma ajuda equivalente a US$ 13,8 milhões do governo francês, o robô está sendo programado para cuidar de idosos e ajudar em tarefas domésticas.
A ideia de que os robôs sejam parceiros dos humanos, em vez de seus substitutos ou empregados, está motivando pesquisas em universidades e laboratórios industriais. Os projetistas dos robôs acreditam que suas criações irão se transformar em terapeutas, cuidadores, guias e seguranças e que no futuro virão a realizar praticamente qualquer forma de trabalho humano (mas ainda não surgiram robôs capazes de pensar por conta própria).
A chave para esse avanço é a nova forma dos robôs. Sua aparência humana vai além de satisfazer fantasias de ficção científica. Os especialistas dizem estar escolhendo a forma humana tanto por razões sociais quanto técnicas. Robôs que operam em ambientes fechados, em particular, devem ser capazes de se deslocar em um mundo cheio de manoplas, alavancas, portas e interruptores, todos concebidos para humanos.
Os desenvolvedores também observam que os humanos têm afinidade com sua própria forma, o que facilita as transições e torna a colaboração mais neutra. Criar robôs de forma humanoide também simplifica o treinamento e as parcerias no local de trabalho, aumentando o potencial para novas aplicações, como cuidar de pessoas.
Na Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh, na Pensilvânia, Manuela Veloso, professora de ciência da computação, desenvolveu uma série de robôs - os CoBots- para realizar tarefas como distribuir correspondência, orientar visitantes com hora marcada e trazer café. Ela chama isso de "autonomia simbiótica", já que os robôs também dependem dos humanos. Eles chegam a pedir orientações se ficarem perdidos.
Rápidas melhorias na visão por computador, no poder de processamento e armazenamento e no barateamento dos sensores, além de novos algoritmos que permitem que os robôs se desloquem em ambientes atulhados, estão possibilitando esses novos usos e, de quebra, alterando a natureza da robótica.
Nos chãos de fábrica mundo afora, uma nova geração de robôs está sendo fabricada por empresas como a Rethink Robotics, de Boston, que produz um robô humanoide para tarefas automatizadas simples, e a Universal Robots, de Odense, na Dinamarca, que fabrica um sistema duplo de braço robótico projetado para aplicações mais tradicionais.
A Rethink Robotics recentemente divulgou um vídeo do seu robô, o Baxter, preparando um café. A empresa disse que o robô humanoide, com mãos em forma de pinça e tela de computador no lugar do rosto, foi treinado em algumas horas para realizar diversas tarefas pré-programadas associadas à preparação do café.
No laboratório de Kemp na Healthcare Robotics, na Georgia Tech, um robô de 1,5 metro, chamado Cody, capaz de sentir forças sobre os seus braços e dotado de uma base que o faz se movimentar graciosamente, está sendo usado como parceiro de dança para dançarinos humanos experientes e para pacientes de fisioterapia.
"É uma forma de usar os robôs para exercícios divertidos e interativos na reabilitação", disse ele.
Fonte: NYT
www.abraao.com

Vale do Silício: Dinheiro ou independência?

Por "THE NEW YORK TIMES"
SERÁ QUE OS JOVENS fundadores do Snapchat, uma start-up de mensagens para celular, estavam delirando quando recentemente rejeitaram uma multibilionária proposta de aquisição feita pelo Facebook? Ou foram gananciosos, achando que conseguirão mais no futuro? Ou corajosos, por perseguirem seus sonhos?
O Snapchat foi lançado em 2011 por Evan Spiegel, 23, e Bobby Murphy, 25. A decisão que eles precisaram tomar -entre embolsar uma bolada ou continuarem independentes- é algo que todos os empreendedores tecnológicos bem-sucedidos uma hora precisarão encarar.
Os êxitos chamam a atenção. Mas o Vale do Silício está repleto de histórias de empresas que abriram mão de dinheiro ao rejeitarem ofertas e de outras que foram vendidas cedo demais.
"Vender ou manter nunca é uma decisão óbvia", disse Ben Horowitz, da empresa de investimentos de risco Andreessen Horowitz, um dos primeiros investidores do Instagram, empresa que teve Kevin Systrom como cofundador e foi vendida ao Facebook por US$ 1 bilhão.
"Quando Kevin vendeu o Instagram, as pessoas disseram que ele era um gênio. Agora estão perguntando por que ele fez isso tão cedo, dizendo que o Snapchat é ousado demais. Quem tinha razão? Ainda não sabemos."
A opção do Snapchat evocou lembranças de outros fundadores de start-ups. Alguns relembraram o que lhes passou pela cabeça no momento em que o dinheiro estava sendo oferecido e o futuro era imprevisível.
Max Levchin
PayPal
O eBay ligou muitas vezes antes que os fundadores do PayPal concordassem em vender a empresa. "Eles diziam: 'Vocês precisam vender para nós porque é uma sinergia natural -se vocês não venderem, vamos tirar vocês do caminho por meio da concorrência e vamos matar vocês'", disse Max Levchin, um dos fundadores do PayPal.
Todas as vezes, Levchin pedia aos funcionários para "olharem para a sua alma e se perguntarem: 'Como vocês estão de cansaço? Ainda estão prontos para brigar?'", disse ele.
Em 2002, depois que o PayPal havia aberto seu capital e "a briga com o eBay ficou realmente sangrenta", a empresa foi vendida para o eBay por US$ 1,5 bilhão. "Devo admitir que o eBay tem sido um guardião fantástico do que construímos", disse ele. "É um dos poucos acordos na história do Vale do Silício em que o adquirente não sufocou a [outra] parte."
Com sua empresa seguinte, a Slide, a história foi diferente. Ela fazia aplicativos sociais e foi vendida por US$ 228 milhões para o Google, que a fechou um ano depois.
Philippe Courtot
cc:Mail
Em 1990, Philippe Courtot recebeu um telefonema da Microsoft. Será que ele poderia ir a uma reunião com Bill Gates?
Dois anos antes, Courtot havia criado uma empresa com US$ 2.000 e, com 12 engenheiros, estava desenvolvendo um novo produto de e-mail chamado cc:Mail. Gates ofereceu US$ 12 milhões pelo negócio.
"Acho que ele multiplicou 1 milhão por 12 engenheiros -essa era a fórmula que eles estavam usando para adquirir companhias na época", relembrou Courtot. "Eu lhe disse que o preço não era suficiente. Mas não era só questão de preço, nós estávamos prestes a desenvolver a plataforma de e-mail dominante."
Gates ficou magoado com a rejeição. "Ele me disse: 'Se você não vender para mim, seremos um concorrente feroz'."
A vantagem de Courtot, segundo ele próprio, era que o cc:Mail funcionava em múltiplos sistemas operacionais -Mac OS, Windows e Unix-, ao passo que o Microsoft Mail funcionava só no Windows.
Durante o ano seguinte, o cc:Mail dominou o Microsoft Mail de Gates, até que Courtot recebeu uma oferta de US$ 55 milhões à vista da Lotus Development.
Sob a Lotus, o cc:Mail saltou de 4 milhões para 24 milhões de usuários, até que a IBM adquiriu a Lotus em 1995 e fechou o cc:Mail.
"Eu não deveria ter vendido", disse Courtot, que hoje é executivo-chefe da Qualys, empresa de segurança. "Esse foi o meu maior arrependimento. Poderíamos ter avançado muito mais. Mas a vida é assim."
Jeremy Stoppelman
Yelp
Na primeira vez que o Yelp, site de resenhas locais, rejeitou uma oferta de aquisição, um investidor alertou Jeremy Stoppelman, cofundador e executivo-chefe da empresa, de que ele precisaria então "construir uma companhia de verdade".
"Eu disse: 'Sim, sim, é claro'", contou Stoppelman. "Mas não entendi as nuances do que ele queria dizer. É muito trabalho."
Ele tinha 28 anos, e o Yelp estava com quase dois anos de idade e sem faturamento. A empresa que fazia a oferta -a qual ele não identificou- ofereceu US$ 100 milhões. "O excesso de confiança certamente interferiu", disse ele.
Três anos depois, o Google ofereceu US$ 500 milhões. A parceria parecia promissora, mas as negociações não prosperaram.
"Acaba dando a sensação de dano cerebral a todos os envolvidos", disse ele, em grande parte porque as pessoas começam a sonhar em pagar a hipoteca. "Todo mundo precisava se desvencilhar dessas fantasias e voltar a trabalhar, inclusive eu mesmo."
"No momento, ainda me vejo como um jovem empreendedor, não como um executivo-chefe de uma empresa estabelecida de capital aberto", disse ele.
A Yelp abriu seu capital em março de 2012. O preço das ações triplicou desde então, fazendo com que ela valha hoje US$ 5 bilhões.
Ben Horowitz
Opsware
Ben Horowitz tinha sentimentos conflitantes, em 2007, a respeito da venda da Opsware, empresa de software empresarial que ele ajudou a fundar. "Há um pedaço de lógica e um pedaço emocional, e é muito difícil desembaralhar um do outro."
Sua lógica a respeito da venda da companhia continua sólida, disse ele. O mercado de automação de data centers estava mudando, e a economia estava começando a se deteriorar. Além disso, a Hewlett-Packard pagou US$ 1,6 bilhão.
No entanto, ainda hoje, suas emoções a respeito da venda são tumultuadas. "Passei oito anos, todos os dias, o dia todo, tentando construir esse negócio, e de repente ele vai embora", disse Horowitz, que hoje assessora empreendedores na Andreessen Horowitz. "É um pouco como se algo morresse."
Oren EtzioniNetbot and Farecast
Oren Etzioni contraiu tantas vezes o bichinho da start-up quando trabalhava como professor de ciência da computação, na Universidade de Washington, que parece que ele jamais irá se livrar disso. Todas as quatro companhias que ele criou foram adquiridas, sendo as mais recentes pelo eBay e pela Microsoft.
O Netbot, serviço de comparação comercial vendido para a Excite por US$ 35 milhões em 1997, era mais uma tecnologia do que um negócio, disse ele, e estava pedindo para ir morar em uma empresa maior.
Da mesma forma, disse Etzioni, ele vendeu o Farecast para a Microsoft por US$ 115 milhões, em 2008, em grande parte porque queria ver o serviço, que ajudava viajantes a escolher o melhor momento para a compra de um bilhete aéreo, chegando a um público maior. A Farecast se tornou a base para o serviço Bing Travel, da Microsoft.
Obter o preço mais elevado para suas empresas, disse ele, não é a sua maior prioridade.
"Não quero parecer um santo", disse Etzioni, que hoje em dia dirige o Instituto Allen de Inteligência Artificial, grupo de pesquisas sem fins lucrativos. "[Mas] nunca tive como foco o dinheiro."
Dan Porter
Omgpop
A Omgpop era uma empresa de desenvolvimento de aplicativos para iPhone que não dava sorte. A companhia, com sede em Manhattan, passou anos atolada, lançando sem parar jogos que não faziam sucesso suficiente para manter a empresa à tona.
Aí ela lançou o Draw Something, versão para tela touch do jogo "Pictionary" (no Brasil, "Imagem & Ação"), que foi baixado mais de 35 milhões de vezes.
A Zynga, grande empresa de games para redes sociais, estava ávida por uma nova leva de usuários, e Dan Porter, executivo-chefe da Omgpop, sabia que não poderia dizer "não" a uma oferta de aquisição. "Estávamos nessa fazia quatro anos", disse Porter. "Os membros da equipe haviam casado, tido filhos."
A Omgpop foi vendida para a Zynga por US$ 180 milhões em março de 2012, mas Porter disse que não foi só pelo dinheiro. "Há 1 milhão de decisões pessoais envolvidas toda vez que você tem a chance de vender a companhia", disse ele. No final, afirmou, "sabíamos que era a nossa vez".
Fonte: NYT, 26.11.13